Основные ошибки проведения стратегических сессий

На прошлой неделе в любимом Институте Коучинга в Санкт-Петербурге прошел мастер-класс Яны Мельвиль «Основные ошибки проведения стратегических сессий». Стратегические сессии и сессии организационного развития – один из необходимых элементов практически в любой программе развития клиентоориентированности и трансформации корпоративной культуры, и мы активно используем его в работе, поэтому пропустить возможность поучиться на опыте коллег мы не могли.

ЗАЧЕМ?

Цель проведения стратегической сессии – решение ключевых стратегических задач компании. Это может быть выработка миссии и ценностей компании, может быть стратегия развития или видение образа будущего – какой бы мы хотели видеть свою компанию в перспективе. Стратегическая сессия может быть также посвящена выработке клиентской стратегии и видению, какие отношения компания хочет выстроить с клиентами. В любом случае, это инструмент для решения глобальных, ключевых задач, получения ответов на вопросы «Что?» и отчасти, крупными мазками – «Как?» — материал для дальнейшей проработки деталей в компании.

КТО?

Стратегическая сессия – это групповая работа, причем непременно с участием ключевых сотрудников, которые принимают решения по данным вопросам. Включая собственника или генерального директора – без вовлечения ЛПР все принятые решения остаются лишь пожеланиями и лозунгами на бумаге.

С какими сложностями и ошибками можно столкнуться при проведении стратсессии? Практикующие коллеги накидали целый ряд подводных камней – нам осталось лишь систематизировать их и разобраться, как обходиться с каждым из них.

ОШИБКА № 1. НЕОЖИДАННАЯ ГЛУБИНА

Традиционные методы фасилитации дают сбой, когда есть глубинные конфликты – как между участниками, так и в душе кого-либо из участвующих. Неожиданно какой-то из материалов, затронутых во время обсуждения, может вызвать бурную реакцию одного или нескольких участников. Говорили о границах, о грани между уважением к сотрудникам и уважением к клиентам – и неожиданно всплыл вопрос взаимодействия двух руководителей отделов с реальной угрозой перерасти в перебранку на повышенных тонах и очень личностные темы.

Ошибка на самом деле не в глубине, а в неожиданности. В таких ситуациях, как, впрочем, и в большинстве других, профилактика лучше лечения – качественно проведенные интервью перед стратегической сессией помогут выявить конфликты заранее — так же, как и договоренности с заказчиком, как фасилитатору следует поступить в таком случае: выложить «кишки на стол» и разобрать глубинный конфликт на месте, или запарковать его, вернув группу к обсуждению вопросов, стоящих перед стратегической сессией.

В случае неожиданного погружения в глубину также важно, чтобы ведущих было двое – тогда один может продолжить работу с группой, а другой – отработать с участником неожиданно поднявшийся психологический материал.

ОШИБКА № 2. НЕУДАЧНЫЙ КОНТЕКСТ

Проведение стратегической сессии – серьезная работа для руководителей компании, затратная как по времени, так и по ресурсам. Важно, чтобы участники были сконцентрированы на процессе, поэтому идея «давайте отпразднуем Новый Год, день строителя, день работников пищевой промышленности или день рождения компании, отдохнем, а заодно и покреативим на стратсессии» себя не оправдывает. Алкоголь и вождение автомобиля несовместимы – так же, как шампанское и праздничные хлопушки с принятием стратегически важных решений. Естественно, завершить проведение стратегической сессии праздником никто не запрещает.

ОШИБКА № 3. РАВНОДУШНЫЕ СОТРУДНИКИ

Научить человека чему-либо нельзя. Можно только научиться, и для этого необходима мотивация – так же, как и для того, чтобы эффективно работать на стратегической сессии. Скучающие коллеги, упершиеся в свои мобильные телефоны – типичная картина для мероприятия, которое не было качественно подготовлено. Каждый из пришедших должен понимать, зачем он присутствует здесь сегодня, какова его роль и видеть смысл в том, чтобы эту роль исполнить. Предварительная работа во время интервью и информация со стороны руководителя компании, его участие и интерес к процессу – вот ключевые инструменты вовлечения сотрудников, и начинается это вовлечение задолго до дня проведения самой стратегической сессии. Если же отсутствие вовлеченности обнаружилось уже по факту, лишь регламент и содействие первого лица могут сформировать ее на месте.

ОШИБКА № 4. НЕЯСНЫЙ ОБРАЗ РЕЗУЛЬТАТА

Если заказчик стратегической сессии не видит, что будет ее результатом – любой результат будет одинаково хорош или плох, в зависимости от настроения. Чем точнее прописан образ результата – что конкретно, в граммах, мы хотим получить на выходе, тем больше вероятность, что результат будет этим ожиданиям соответствовать. Важно, чтобы результат был описан языком, понятным как для заказчика, так и для участников стратегической сессии. И опять же, эта ошибка напрямую связана с качеством подготовительной работы.

ОШИБКА № 5. ЗАПРЕТНАЯ КОМНАТА

Во время проведения стратегической сессии у собственника обязательно должно быть право «вето», но исключительно важно понимать до начала работы, какие зоны обсуждения, ресурсы или методы являются запретными и рассмотрению не подлежат. Если такие категорические «нет» присутствуют, их важно обозначить для всех участников в самом начале стратегической сессии, обозначив причину таких ограничений. Например: «О качестве работы отдела маркетинга мы сегодня не говорим – этому будет посвящен отдельный процесс. Давайте посмотрим, что еще приводит к тому, что количество наших клиентов сократилось». Ошибкой было бы натолкнуться на эти «красные флажки» в процессе или, что совсем никуда не годится, в момент презентации результатов стратегической сессии.

ОШИБКА № 6. ЧТО-ТО ПОШЛО НЕ ТАК

Стратегические сессии – это живой процесс, который редко проходит «от забора до обеда» по тщательно спроектированному плану. Мастерство ведущего заключается в том, чтобы иметь общую канву работы и быть готовым к серьезной степени неопределенности, варьируя процесс проведения стратегической сессии в зависимости от группы и ее динамики. Хороший ведущий должен владеть максимумом инструментов для того, чтобы использовать нужные – могут пригодиться и тренерские, и коучинговые, и фасилитационные навыки, а также управленческий опыт и знания из области психотерапии.

ОШИБКА № 7. МОЯ ТВОЯ НЕ ПОНИМАЙ

Как показывает практика, часто даже базовые вещи требуют тщательного и детального прояснения. Стратегическая сессия может закончиться неудачей, если участники по-разному понимают основные понятия. Например, для одной части участников «успех» может означать первое место на рынке по показателю NPS, а для другой – финансовые показатели или доля рынка. «Эффективно», «результативно», «медленно», «глубоко» — каждое прилагательное может быть понято совершенно по-разному, также, как и слова «лояльность», «клиентоориентированность» и «удовлетворенность». Чем плотнее будет общее информационное поле, тем более эффективной будет работа, чем больше понятий будет прояснено до начала работы, тем более конкретным и достижимым будет полученный результат.

ОШИБКА № 8. НЕДОВЕРИЕ К ФАСИЛИТАТОРУ

Порой случается так, что сотрудники, в том числе руководители, не хотят «выносить сор из избы» перед внешним консультантом, боясь показаться непрофессиональными или неэффективными. Помочь предотвратить эту сложность помогут личные интервью ведущего с участниками перед проведением стратегической сессии – доверившись однажды в личной беседе, людям будет проще раскрыться в диалоге, в котором участвуют и коллеги.

ОШИБКА № 9. СТРАХ ПЕРЕД НАЧАЛЬНИКОМ

Если на стратегической сессии присутствует непосредственный руководитель, порой сотрудникам бывает сложно открыто высказывать свое мнение. Тоже самое касается и ситуации, когда на стратегической сессии присутствует собственник или глава компании. В таком случае можно сразу договориться, что руководитель принимает участие в стратегической сессии, но высказывает свое мнение последним, или что руководитель не выдвигает идеи самостоятельно, а лишь дополняет и уточняет те, что были высказаны коллегами. Здесь также важна личность ведущего и озвученная перед началом сессии договоренность, что на время ведения процесса именно он является главным, и за им остается право остановить любого говорящего – в том числе и собственника компании.

Важно отметить, что руководитель, вольно или невольно, является ролевой моделью поведения всех остальных участников стратегической сессии – если он пассивен и невнимателен, то уровень вовлеченности сотрудников скорее всего будет невелик, а если руководитель активно включается в диалог, дает возможность высказаться всем участникам, активно обсуждает и не настаивает только на своем мнении, это создает конструктивную атмосферу и позволяет достичь результата.

ОШИБКА № 10. ПОГОВОРИЛИ И РАЗОШЛИСЬ

Последней, но от этого ничуть не менее серьезной ошибкой многих стратегических сессий, в том числе сессий по развитию клиентоориентированности, является то, что результат остается в основном лишь словами на бумаге. Часто это происходит из-за того, что результат оказывается записан лозунгами: «Больше внимания клиентам!», «Каждый клиент важен!», «Клиенты важнее денег» — при этом нет четкого понимания цели, к которой компания решила идти. Конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной, определенной во времени. Формулировка SMART-целей – это первый шаг к ее практическому воплощению.

ЗНАНИЯ В ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ

Напоследок хотелось бы отметить один исключительно важный момент, который не раз звучал во время мастер-класса. Ключевым фактором успеха проведения стратегической сессии является личность самого фасилитатора — спектр инструментов, которыми он владеет, умение видеть и чувствовать эмоции группы, опыт проведения стратегических сессий, а также гибкость и умение идти за потребностями и особенностями группы.

При этом существенным дополнением являются знания и опыт ведущего в стратегическом менеджменте — глубокое понимание того, какими могут быть стратегии развития компании и как они строятся помогает ведущему сфокусировать группу на ключевых вещах, ускорить процесс и повысить качество конечного результата стратегической сессии.