Живой сервис: управление лояльностью и корпоративная культура

25 октября 2018 года мы вместе с коллегами выступали на конференции «Культура Сервиса: диалоги о клиентах» в Санкт-Петербурге. Мы выбрали для диалога две темы, которые показались нам наиболее актуальными. Первая – про управление лояльностью, а вторая – про развитие корпоративной культуры компании. Вместе они тоже оказались неслучайно, ведь одно без другого невозможно.

Управление лояльностью – тема достаточно жесткая. Здесь главную скрипку играет слово «управление». Управлять – значит измерять, составлять планы и KPI, назначать ответственных, делегировать полномочия, контролировать исполнение, снова измерять и принимать меры.

Как бы нам ни хотелось размышлять в терминах «любви и добра», внимания к клиентам и заботы о них, любой бизнес-процесс в компании для успешного управления важно оцифровать. Сервис – точно такой же бизнес-процесс, как работа с дебиторской задолженностью или подписание контракта, поэтому первый шаг в управлении сервисом – это понимание, какие измерители должны использоваться для измерения качества сервиса и качества потребительского опыта.

Сегодня в мире большинство компаний собирают обратную связь от клиентов – по данным исследовательской компании Gartner, 95% компаний регулярно спрашивают о чем-то своих клиентов. Что именно мы измеряем?

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ

Прежде, чем пускаться в измерения, важно понять, что именно мы измеряем. У многих возникает путаница между удовлетворенностью и лояльностью. В чем разница? Удовлетворенность проявляется в моменте. Мы можем быть удовлетворены или не удовлетворены сегодняшней покупкой в магазине, но это не является гарантией того, вернемся ли мы в этот магазин снова. Лояльность же – это устойчивое отношение клиента к товару, компании или услуге, и вот она уже напрямую влияет на нашу готовность возвращаться, покупать чаще и больше и рекомендовать другим.

Когда мы спрашиваем клиентов, «Насколько Вы удовлетворены…», мы измеряем именно удовлетворенность. Это удобный тактический инструмент, который позволяет принимать решения по работе с сотрудниками, по ассортименту и качеству товара, но он не может служить индикатором будущего экономического поведения клиентов.

Во всем мире для измерения лояльности используется индекс NPS. Этот простой и удобный инструмент завоевал популярность благодаря своей простоте в использовании и высокой корреляции с экономическим поведением клиента – той самой готовностью возвращаться и покупать снова.

Измерение NPS позволяет не только получить количественную оценку, насколько сегодня клиенты лояльны или не лояльны к компании или товару и сравнить динамику показателя, но и выявить драйверы лояльности – те факторы, которые являются для клиента решающими при формировании отношения, нравится ему компания или нет. Чем более тщательная работа проведена по выявлению драйверов лояльности, тем проще будет составить стратегию изменений в компании и превратить ее в конкретный Action Plan с ответственными, сроками, результатами и показателями эффективности. Что дальше? Останется лишь исполнить этот план и произвести повторный замер.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

«Если все так просто, причем же тут корпоративная культура» — спросите Вы. «Культура ест стратегию на завтрак» — отвечает нам Питер Друкер, гуру менеджмента, автор множества книг, ученый с многолетним опытом практической работы.

Если корпоративная культура вступает в противоречие со стратегией, пусть даже великолепно созданной и изложенной на бумаге – стратегия никогда не будет исполнена. Какие бы показатели мы себе не определили в качестве целевых, сколь подробно не описали бы исполнителей и сроки, если в корпоративной культуре компании фонит настроение «ерунда этот сервис, главное — продажи», качество сервиса останется низким. Если компания на словах декларирует заботу о клиентах и человеческое отношение, а по факту не проявляет ни малейшей гибкости в созданных регламентах и правилах взаимодействия, эти слова так и останутся словами. Если сотрудники боятся своих руководителей, их «любовь» к клиентам будет основана на страхе и будет выглядеть весьма неубедительно.

Как создать сильную, здоровую, живую, клиентоориентированную корпоративную культуру, которая будет поддерживать стратегию управления лояльностью клиентов, наполнять ее жизнью и энергией? Как оздоровить корпоративную культуру, избавить от нездоровых, теневых проявлений? Мы в своей практической работе опираемся на использование спиральной динамики – именно эта модель помогает увидеть пробелы в корпоративной культуре компании и найти пути для их заполнения.

Продуманная стратегия управления лояльностью + живая клиентоориентированная корпоративная культура = качественный сервис, исключительный потребительский опыт и высокая лояльность клиентов. Вот формула успешного развития клиентоориентированности компании и залог ее будущего успеха на рынке.