Анастасия Толстова: мы за клиентом стараемся видеть человека

В уютном итальянском кафе беседуем с Анастасией Толстовой, основательницей и генеральным директором Федеральной сети школ английского языка «Оксфорд». Обаятельная девушка руководит успешной компанией с филиалами в Москве, Санкт-Петербурге и в Нижнем Новгороде, в которой обучается более 5000 студентов, и с момента основания строит свою компанию на принципах честности, открытости и внимания к клиентам.

Анастасия делится опытом, как «большая идея» любви к людям и желание сделать что-то значимое в их жизни может вдохновлять всю компанию, как в условиях роста сохранить фокус на клиенте и рассказывает, как понятие «человекоориентированности» реализуется для «Оксфорда» на практике.

Анастасия, расскажите, пожалуйста, с чего началась Ваша компания?

Я отношусь к той крайне счастливой категории людей, которые уже с момента осознания себя понимают, кем хотят быть — я точно знала, что хочу быть учителем. Я учила кукол, мишек, потом я учила своих друзей – еще учась в школе, в 11 классе, занималась репетиторством и другими небольшими проектами.

Потом работала в институте, который закончила, но работа в государственной структуре разочаровала своей жесткостью, и через некоторое время я согласилась на предложение работать преподавателем от компании, которая открывалась у нас в Нижнем Новгороде.

Когда я попала в эту структуру, мне показалось, что в ней можно влиять на то, что происходит. Там было непосредственное общение с людьми и понимание того, что я что-то меняю в их жизни, было для меня очень важным.

Компания управлялась из Москвы, и через какое-то время после начала работы я поняла, что, к сожалению, московское руководство не очень понимает специфику нашего региона. Сколько бы я ни пыталась повлиять на ситуацию, а я тогда занимала уже достаточно высокое положение в компании, я не смогла ничего сделать.

К этому времени у меня уже сложился круг студентов, которые меня очень любили и были ко мне очень лояльны. Тогда один из учеников, который владел собственным бизнесом, предложил стать инвестором и открыть собственную школу. Так все и началось.

Рынок Нижнего Новгорода достаточно конкурентен: на тот момент в городе существовало уже больше 150 компаний, которые предлагали аналогичные услуги, и по большому счету, в плане услуг мы ничем не выделялись. У нас не было большого бюджета ни на рекламу, ни на технологии обучения, но мы уже тогда очень душевно относились к нашим клиентам. Когда клиенты выбирали между несколькими компаниями и в итоге выбирали нас, мы часто слышали в ответ: «Мы пришли к вам, потому что вы душевные».

Тогда мы поняли, что наша изюминка именно в этом. Мы устраивали для студентов праздники, милые душевные посиделки, ученики готовили номера – взрослые серьезные люди, бизнесмены танцевали, играли в игры и говорили, что с нашей помощью они вернулись в детство. Нам было очень приятно. Они приводили своих друзей и детей, и тогда мы поняли свое основное направление – мы работаем с людьми и для людей.

Любовь к людям – это та путеводная звезда и то качество, которое мы ищем во всех наших сотрудниках. Это главная ценность нашей компании и главный параметр, по которому мы оцениваем потенциальных сотрудников при приеме на работу.

Со временем действительно мы стали отличаться – заработали репутацию, потому что с одной стороны предлагали услуги очень высокого качества, а с другой, хоть мы и не делали упор на высокие технологии или супер-комфортные условия для обучения, делали все возможное, чтобы людям было приятно у нас находиться.

Тогда мы решились на очень рискованный, как я сейчас понимаю, почти безумный шаг. Наш договор с инвесторами предусматривал, что мы получаем один транш инвестиций, а дальше выплываем самостоятельно. И мы решили на собственные средства – даже не на собственные, а на заемные, взяв потребительский кредит как физические лица под огромный процент в 36% годовых, открыли офис в очень нестандартном месте – в спальном районе города. На все возражения я отвечала, что хочу, чтобы дети могли сами добраться до школы – без маршруток и машин, чтобы они могли просто зайти в соседний подъезд и получить качественное образование.

В первую же неделю мы вернули все взятые в кредит деньги —  люди в нас поверили. Они где-то уже о нас слышали, но им было далеко до нас добираться, и когда они узнали, что мы открываемся рядом с ними, то стали приходить к нам учиться. С этого началось развитие сети. В настоящий момент у нас уже 15 школ в трех городах России, но принцип и ценности, которые мы тогда определили и установили для себя, до сих пор являются ключевыми.

Анастасия, что клиентоориентированность означает лично для Вас и для вашей компании?

Мы непосредственно работаем с людьми, а услуги — это всегда сложнее, чем продукт. Даже если продукт продает не очень хороший продавец, но при этом продукт качественный – его все равно будут покупать. С услугами не так – здесь все зависит от той химии, которая возникает между продавцом и покупателем.

У нас это происходит на разных уровнях: в момент консультации, тестирования с преподавателем, где преподаватель пытается установить контакт и понять, что этот человек может, и в какой группе ему заниматься будет психологически комфортней.

Например, есть клиенты в возрасте 50 лет, которые говорят, что они хотят учиться с 20-летними, что они молоды душой и не хотят учиться со старичками – им так интереснее. Мы всегда стараемся подобрать группу, где человеку будет максимально комфортно. Будущему ученику подбирают группу, подбирают программу, по которой он будет учиться, и потом клиент принимает решение, подходят ему эти условия или нет. Бывает так, что у одного и того же преподавателя человек потом обучается в течение многих лет.

Клиентоориентированность для нас – это в первую очередь готовность услышать и помочь. На каждом этапе общения с людьми мы пытаемся оказать любую помощь, связанную с языком. Любой человек в нашей компании, владеющий языком на достаточном уровне, включая всех преподавателей и меня, будет безусловно рад помочь, например, составить деловое письмо.

Мы никогда не берем за это дополнительную оплату – для нас это просто возможность помочь человеку, причем не обязательно этот человек должен быть нашим клиентом. У нас были случаи, когда приходили люди с улицы. Однажды к нам пришла женщина со словами, что она понимает, что мы не бюро переводов, но у нее сложная ситуация и ей очень нужно написать письмо, поскольку у нее заболела дочь и нужно выяснить возможности лечения в Германии.  В том офисе, в который она пришла, многие откликнулись на ее просьбу, помогли ей написать и отправить это письмо – для нас это было важно.

Собственно говоря, именно этому мы и учим своих сотрудников. У нас есть отдельная должность руководителя, который отвечает за взаимодействие с клиентами и занимается уровнем сервиса в нашей компании, и она строго следит за тем, чтобы любой человек, который обратился в нашу компанию за адекватной помощью, получил ее, даже если он не является нашим клиентом.

Расскажите, как Вы пришли к такому мировоззрению, что повлияло на Вас?

В первую очередь это любовь к людям – я не случайно выбрала такую профессию. Если бы я не стала преподавателем, то стала бы, например, врачом. Это желание не просто работать с людьми, а наполеоновское желание сделать что-то значимое, чтобы этот момент стал переломным в жизни.

День учителя я люблю больше, чем свой День Рождения или любой другой праздник. В этот день мне пишут люди, которых я уже давно не учу — они благодарят за то, что когда-то я их учила, и сделала для них что-то, что в корне поменяло их жизнь. Один нашел престижную работу, другой —  свою любовь, третий уехал жить за границу, о чем давно мечтал. Для меня это возможность изменить жизнь людей.

На самом деле, миссия нашей компании звучит очень амбициозно. Когда меня спрашивают, для чего мы работаем, я отвечаю, что мы работаем для того, чтобы в мире не было войны. Потому что мы учим людей общаться – не только на иностранном языке, мы учим их находить понимание друг с другом. Если люди будут больше понимать друг друга – у них будет больше возможностей встать на точку зрения другого.

Люди, которые присоединяются к нашей команде, очень сильно в это верят, они загораются этой идеей, они знают, что работают не просто так, а на такую значимую цель.

Как Вам удается находить людей, у которых отзываются такие ценности?

У нас существует несколько этапов собеседования – собеседование с отделом HR, потом собеседование с человеком, который будет непосредственным руководителем этого сотрудника, и потом, если это ответственная позиция, то еще и собеседование со мной, чтобы мы на всех трех этапах понимали, что действительно мы берем того человека, который будет разделять эту идею.

Естественно, как все люди, мы иногда ошибаемся, это нормально – дело даже не в том, что люди обманывают, они могут искренне в это верить, но когда начинают работать, может оказаться, что нам просто не по пути. В этом случае мы стараемся прощаться с человеком по-доброму.  Часто бывает так, что наши бывшие сотрудники становятся нашими хорошими партнерами.

Иногда бывает такое, что люди понимают, что это настолько не их, что происходит отторжение, и это самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся при работе с сотрудниками. Еще одна большая проблема – это выгорание. Тебе может быть больно, плохо, могут быть личные проблемы, но ты должен приходить на работу и делать так, чтобы приходящие люди чувствовали себя хорошо, как дома. На самом деле, это забирает много энергии у людей, и некоторые просто не выдерживают.  Иногда уходят даже очень хорошие люди, которые разделяют ценности компании, но не выдерживают этой нагрузки.

Анастасия, расскажите, что помогает Вам удерживать фокус на клиента в умах сотрудников?

Сотрудники изначально приходят уже с этим. Те люди, которые думают, что любят людей, но на самом деле их не любят, по какой-то причине пытаясь обмануть — либо нас, либо самих себя – у нас просто не задерживаются. А те, которые задерживаются и остаются с нами надолго — для них это также естественно, как дышать. Над ними не нужно стоять с палкой и говорить о том, что нужно улыбаться клиентам, нужно пытаться помочь людям, нужно делать что-то доброе для людей – для них это просто естественно и они просто не понимают, как это может быть по-другому.

Вот пример из недавней практики. По скайпу у меня была назначена связь с преподавателем – время встречи уже подошло, а она все не выходит на связь. Я перезваниваю ей, а преподаватель отвечает, что не может сейчас разговаривать, потому что еще занята с группой. Времени половина одиннадцатого, занятие закончилось в девять, а преподаватель все еще общается со студентами – они задают вопросы, им что-то интересно узнать про компанию. И у преподавателя с одной стороны встреча с генеральным директором, а с другой стороны – люди, ученики.

И как только она объяснила, в чем дело, мы договорились, что она перезвонит, как освободится. Для нее приоритет клиентов над всем остальным абсолютно естественнен. У нас есть четкое правило, что даже если проходит какое-то очень важное совещание или семинар, если нужно помочь клиенту, который обратился к нам, тот сотрудник, которого попросили помочь, имеет право уйти с совещания и заняться клиентом.

Некоторые друзья рассказывают мне, что их генеральные директора злятся, если во время совещания кому-то из сотрудников звонят клиенты. Для нас это абсолютно нормально, более того, мы уверены, что должно быть именно так. Мы все работаем на благо компании, а благо компании зависит от клиентов.

Какие инструменты или, может быть, техники Вы используете для того, чтобы усилить это ощущение в людях?

Безусловно, мы проводим тренинги. Их проводят те сотрудники, кто чего-то уже в этом достигли и знают, как сделать хорошо нашим клиентам. Мы читаем много книг, в том числе по клиентоориентированному сервису, «Клиенты на всю жизнь» — одна из наших любимых книг, и мы в обязательном порядке даем эти знания сотрудникам на семинарах.

В любом случае, эта информация ложится на благодатную почву. Бывают ситуации, когда сотрудник не может найти пресловутый win-win. В этом случае сотрудник выносит эту ситуацию на тренинг, и консультанты вместе с преподавателями придумывают, какое можно было бы найти решение в этом случае.

Измеряете ли вы свою клиентоориентированность, «оцифровываете» ли ее в виде целей, планов или задач?

Нет, мы просто этим живем. Есть очень хороший показатель, на который мы ориентируемся – это retention rate, или возвращаемость клиентов – она у нас очень высокая, и это то, что измеряется и в работе преподавателей, и в отделе по работе с клиентами. Не все зависит от преподавателя – человеку должно быть приятно просто приходить в школу.

У нас в школе учится более 5000 учеников, и при этом наши консультанты лично знают каждого —  у кого болеет ребенок, кто только что приобрел собаку. Мы за клиентом стараемся видеть человека. Нам важно интересоваться и слушать, что происходит в жизни человека, и по возможности, если от нас требуется помощь, эту помощь оказать.

Какое наследие Вы хотели бы оставить сотрудникам, рынку и миру в том случае, если Вы примете решение обратить внимание на другие проекты или продукты?

На самом деле, мы сейчас над этим очень кропотливо работаем, потому что изначально первые клиенты, которые пришли к нам в школу – это люди, которые лично знали меня как преподавателя. Тогда компания была очень сильно завязана на моей личности. Сейчас, прочитав много книг и посетив много тренингов, мы пытаемся создать структуру, которая позволит компании существовать в том виде и с теми ценностями, которые мне бы хотелось видеть, даже в том случае, если меня не будет рядом.

Сейчас я радуюсь тому, что на моей личности уже мало что завязано, а ценности и приоритеты – это именно ценности и приоритеты компании. Любая ячейка, которая присутствует в структуре нашей компании, заменяема. Если уйдет какой-то ключевой человек, в том числе я, это пошатнет компанию, но она будет существовать, потому что она построена не на личности, а на идее. И, как говорит теория и показывает практика, компании, построенные на идее и живущие идеей, имеют больше всего шансов на долгую и счастливую жизнь.

Когда у меня берут интервью, компанию часто пытаются завязать именно на мне – я всегда отвечаю, что это не так, потому что во главе компании стоит группа людей, которые смотрят в одну сторону и четко понимают, куда идти и как. Поэтому несмотря на то, что каждый из этих людей ценен, с их уходом, включая меня, компания не прекратит свое существование.

У нас есть люди, которые работают с момента основания компании или пришли через год-два после основания – они и являются носителями этих ценностей. У нас есть программы менторства и кураторства, когда более опытные сотрудники «берут на поруки» тех, кто только пришел в компанию – они поддерживают в профессиональном плане и помогают правильно понять ценности, расставить приоритеты в отношении того, что компания от них ожидает.

Анастасия, расскажите, пожалуйста, как Вы работаете с рекомендательной активностью клиентов?

На самом деле, ничего особенного мы не делаем. Мы никогда не вступаем в перепалку с людьми, которым по какой-то причине у нас не понравилось – для нас это важное правило, которое никто из сотрудников не нарушает. Даже когда сотруднику кажется, что отзыв или жалоба клиента несправедливы, и поднимается желание рассказать, как все было на самом деле, я всегда пытаюсь донести до человека, что видение у каждого своего. Если человек ушел недовольным и обиженным, это может объясняться какими-то объективными либо субъективными причинами, но в любом случае это мнение клиента, и он имеет на него право.

И в этом случае компания показывает себя не в лучшем свете, когда пытается что-то возразить. Например, я являюсь активным подписчиком Trip Advisor, и мне очень не нравится, когда на негативный отзыв компания отвечает примерно следующее: «ну а что Вы хотели за такие-то деньги?».  Я считаю, что если человек ушел от нас обиженным, нужно сделать все возможное для того, чтобы эту обиду сгладить. Если мы этого сделать не можем, мы по крайней мере должны сделать все возможное, чтобы не навредить. Позиция «сам дурак» для нас неприемлема. Лояльных людей, которые у нас давно учатся, мы просим оставлять отзывы. Иногда даже не просим, а они оставляют отзывы сами.

С точки зрения маркетинга интересно посмотреть на наши источники новых клиентов – когда мы только начинали работать, на первый план у нас выходили внешние источники – интернет, вывески и так далее. Сейчас стабильно и устойчиво наш самый стабильный и большой источник новых клиентов – это рекомендации. Как мы все знаем, довольный человек расскажет двум, недовольный – десяти. Если у нас рекомендации выходят на первый план, сколько же наших лояльных клиентов уже рассказали о нас своим клиентам! По сути дела, эти люди подписались под рекомендацией своим именем — ведь когда мы что-то рекомендуем, мы подписываемся под своими словами, и разочаровать таких клиентов никак нельзя.

Еще один инструмент, о котором я хочу рассказать – это личная переписка со всеми клиентами. Через определенный период с начала обучения все ученики получают от меня письмо, где я спрашиваю, как проходит обучение, что им нравится, что нет. Несмотря на то, что у нас учится много людей, и на ответы уходит много времени, я не хочу отдавать эту работу менеджеру по связям с клиентами. Благодаря переписке у меня есть возможность из первых рук получать информацию, как идет работа в той или иной школе, как работают сотрудники и что они делают для того, чтобы им было хорошо.

Я на практике вижу, что люди, которые испытали проблему с компанией, которая была решена, являются более лояльными по сравнению с теми, кто никогда не испытывал проблем с нашей компанией. Поэтому я делаю все возможное, чтобы проблемы, которыми поделились наши клиенты, были решены как можно скорее, и до сих пор, уже много лет подряд, веду всю переписку лично.

Анастасия, как Вам удается увязывать две вещи, которые иногда вступают в противоречие – это продажи и желание продать как можно больше, с одной стороны, и клиентоориентированность и бережное отношение к клиентам?

Ни один человек не начинает учить английский просто так. У него обязательно есть цель или проблема, которую хочет решить. Самая распространенная причина – человек хочет чувствовать себя уверенно, например, в ресторане за границей и самостоятельно заказать еду или поговорить с администратором в отеле. Бывают и более сложные задачи — например, когда подросток хочет после школы поступить в ВУЗ в другой стране, ему нужно сдать экзамены. У каждого есть своя цель, и роль консультанта, который совершает продажу, заключается в том, чтобы эту потребность выявить.

А дальше остается действовать только из интересов клиента. Мы не пытаемся всех причесать под одну гребенку и предложить стандартное обучение, которое может быть, при удачном стечении обстоятельств, приведет его к цели. Мы чувствуем себя докторами – нам важно правильно поставить диагноз и прописать каждому клиенту правильное лечение в правильной дозировке. То, что хорошо для одного, может совершенно не подходить другому, и задача консультанта – найти то, с чем человек по-настоящему пришел, потому что порой клиенты сами заблуждаются по поводу того, зачем им английский, и предложить решение именно под эту задачу.

Поэтому никакого противоречия между продажами и клиентоориентированностью нет – мы честно говорим, чем можем помочь клиенту и до какой степени. Бывает такое, что мы отказываем клиентам, потому что не видим возможности решить его задачу. Например, клиенту нужно сдать экзамен по математике на английском языке – у нас нет таких специалистов, которые владели бы высшей математикой так же хорошо, как языком. Поэтому мы говорим человеку, что могли бы помочь с англоязычными терминами, но не сможем помочь решить задачу. Мы даем клиенту информацию, и он уже принимает решение, будет он у нас учиться, или нет.

Я часто хожу в другие школы под видом клиента и порой наблюдаю, как меня пытаются определить в те группы, которые есть в наличии – не выявляя не мою цель, не проводя углубленное тестирование. Доходило до смешного – мы посетили достаточно крупную языковую крупную сеть в Петербурге, и в разных филиалах школы моего коллегу определили в разные группы с разницей в 4 уровня. Этот сотрудник учится у нас в школе, я сама его учу и знаю уровень его языка – было видно, что его просто распределяли туда, где был недобор.

В итоге часто получается так, что человек ставит себе цель овладеть языком на определенном уровне, приходит в такую компанию, и разочаровывается в изучении языка как класс. Мне в таких ситуациях становится очень грустно, потому что это то дело, которому я посвятила свою жизнь и которому посвятили жизнь мои сотрудники.

Анастасия, какой Вы видите компанию через 5 или 10 лет?

Наша изначальная цель не изменилась – мы хотим создать самую сильную школу английского языка в России. Сейчас мы уже начали думать географически шире, поскольку являемся очень амбициозной компанией. Мне, как активному человеку, конечно, хочется открыть много школ.

При этом я понимаю, что сотрудники, которые нам подходят – это люди редкой породы, и найти их очень сложно, а тот урон, который могут нанести неправильные сотрудники, непоправим. Когда мне пишут клиенты, что разочаровались в компании, потому что преподаватель не уделил им должного внимания, мне от каждого такого письма становится очень больно. К счастью, такие письма редкость – на 20 писем, где люди благодарят и пишут о каких-то мелочах, которые можно быстро исправить, приходит одно такое письмо-разочарование. Мои коллеги смеются надо мной, потому что моя первая инстинктивная реакция: «Давайте я буду Вас учить». Мои коллеги напоминают, что я не могу взять новых учеников и новых групп, но я чувствую, что если бы я стала работать с этим человеком, возможно, мне удалось бы справиться с тем чувством разочарования, которое ему довелось испытать.

Наши консультанты обучены на определенных этапах узнавать, всем ли человек доволен и можем ли мы помочь ему чем-то еще. Такой постоянный мониторинг помогает выявить проблемы еще до того, как они перешли в конфликт. У нас до сих пор учится много клиентов, которые изначально были недовольны, потому что обучение не оправдывало их ожиданий – теперь это наши самые лояльные клиенты, которые рекомендуют нас друзьям и знакомым.

Как Вы думаете, с помощью чего Вам удается сохранить свою корпоративную культуру и ценности в условиях быстрого роста компании?

Как раз с помощью программы менторства, которая у нас очень развита и является обязательной частью поддержки сотрудников. Мы считаем, что в этом наша сила –менторство позволяет быстро увидеть правильные ориентиры и нормы поведения в компании.

Система мотивации в нашей компании выстроена таким образом, что мы награждаем за правильные поступки. Например, в одной из книг мы прочитали замечательную программу, которая называется «поймал». Мы сделали Google Документ, куда каждый сотрудник может записать любое хорошее дело, которое сделал другой– вплоть до самых простых вещей, например, «поделился булочкой». Программа дала очень хорошие плоды, потому что люди начали концентрироваться не на ошибках и косяках, а на хорошем. Те люди, которые совершали хорошие поступки, получили дополнительную мотивацию, что они замечены и делают важные вещи.

У нас очень демократичная структура компании, и передача информации построена таким образом, что директора достаточно часто делятся теми положительными историями, что сделал сотрудник сверх своих обязанностей. В таких случаях я стараюсь лично поблагодарить такого сотрудника за сделанное.

Еще один фактор, который был и остается ключевым для нашей компании – это честность. Честность важна как по отношению к клиентам, так и по отношению к сотрудникам. Наша собственная история доказала нам это.

Еще в самом начале существования «Оксфорда» обеспокоенные успехом и ростом школы конкуренты решили задействовать «нерыночные» методы борьбы, в результате чего пришлось закрыть на все лето три из пяти существовавших площадок. Для молодой школы это был сокрушительный удар – уже были вложены деньги в рекламу летних интенсивов, набраны группы. Возможности провести занятия в другом месте не было.

«Оксфорд» принял тогда несколько важных стратегических решений. Первое – немедленно оповестить об изменениях всех учеников, рассказать о сложившейся ситуации и предложить вернуть деньги без каких-либо условий и ограничений. Более того, сделать возврат денег максимально простым и удобным. Второе – объявить всем преподавателям о тяжелом положении школы и предупредить, что они не только не получат зарплату в ближайшие три месяца, но школа не может гарантировать выплаты и в сентябре, поэтому поймет тех, кто примет решение расстаться со школой.

Из трех миллионов, заплаченных предоплатой за летний интенсив, ученики попросили обратно только восемьдесят тысяч. Все остальные согласились подождать три месяца и начать занятия в сентябре. Ни один из преподавателей не покинул тогда компанию.

Трудности сплотили нас и сделали сильнее. Мы поняли, насколько мы сильны вместе – и преподаватели, и ученики. Ученики сами звонили нам с предложениями помочь, решить юридические вопросы и открыть классы. Я очень благодарна произошедшему и тем людям, которые устроили нам такое испытание – благодаря ему мы увидели свои слабые стороны, смогли их вовремя закрыть и стать еще сильнее. Именно тогда мы увидели ценность истиной лояльности сотрудников и клиентов и поняли, что вместе мы сможем преодолеть все, что угодно.