Дмитрий Пухов: Клиентоориентированность – единственный ключ к гармоничному развитию бизнеса

Продолжаем работу по изучению клиентоориентированного лидерства – серым утром беседуем в пути с Дмитрием Пуховым, партнером Diamond Catering, одной из крупнейших кейтеринговых компаний на рынке Москвы. Наш коллега, профессор Линден Браун, берет у Дмитрия интервью, чтобы узнать, как российским лидерам удается создавать клиентоориентированные компании и успешно ими управлять.

Linden Brown: Дмитрий, расскажите, пожалуйста, немного о своей компании – о том, как развивался Ваш бизнес и что он представляет из себя сегодня.

Мы основали компанию вместе с партнером Андреем Горожанкиным в 2005 году, сразу после окончания института. Нашим первым серьезным мероприятием была презентация BMW X5 в Новом Манеже.

Сегодня наша компания входит в тройку крупнейших игроков на рынке Москвы, за плечами более 3000 успешных мероприятий, включая мероприятия для крупнейших российских компаний, и несколько наград «Кейтеринг года», «Событие Года», «Лучшая банкетная площадка».

Дмитрий, как Вы считаете, насколько важно быть клиентоориентированным в Вашем бизнесе?

Конечно же, клиентоориентированность важна практически в любом бизнесе. Но на самом деле есть два различных типа бизнеса. Первый – когда бизнес основан на каком-то активе. Вот, например, я сейчас еду по платной дороге. И каким бы ни был кассир, который продает транспондеры, я все равно буду у него покупать право проезда по этой дороге вне зависимости от степени его клиентоориентированности, потому что мне нужно здесь проехать.

Дорога – большой актив, который нужен и важен для меня как для клиента. Точно также, когда я пойду на концерт в концертный зал, там может быть невкусная еда и кофе за большие деньги, но концертный зал– это актив, где проходит интересный для меня концерт, поэтому я все равно вынужден буду пользоваться этим активом, даже если мне нахамит официант в буфете. Клиентоориентированность для бизнеса такого типа является плюсом и преимуществом в конкурентной борьбе, но не становится решающим фактором.

В моем бизнесе, напротив, активов не так много. Наш главный актив – это то впечатление, которое мы произведем на гостя, поэтому наш бизнес по своей сути строится на клиентоориентированности, и она является основой успеха компании.

Спасибо, это и правда очень ценный и удобный критерий для разделения компаний по степени важности клиентоориентированности. Говоря о клиентоориентированности в бизнесах второго типа, кто приходит Вам на ум как пример клиентоориентированного лидера? Возможно, Вы знаете кого-то лично, кого Вы могли бы привести в качестве примера?

Приведу примеры по российскому рынку. Однозначно клиентоориентированный лидер – это мой друг и товарищ Артем Агабеков, я многому у него учусь. Он владеет компанией «Фабрика Окон», и сколько я его знаю, он всегда говорит о том, что «…  мы не оконная компания, а сервисная». Другие компании, которые производят окна, считают себя производственными фирмами, а Артем делает акцент на том, что они являются сервисной компанией. «У нас работают люди, и они работают для людей», — вот его основная мысль.

Еще один пример – Владимир Седов, руководитель компании «Аскона». На одной из конференций год назад я слышал выступление Владимира, и недавно сам стал клиентом, заказав для дома матрас в этой компании. Интересно отметить, что многие лидеры сейчас много говорят о клиентоориентированности, но стоит столкнуться с компанией на деле, выясняется, что все совсем не так. Поэтому, когда я недавно воспользовался услугами «Асконы», я был впечатлен тем, что столкнулся с настоящим «русским народным клиентоориентированным лидером».

Дмитрий, как Вы считаете, какие черты и характеристики отличают клиентоориентированных лидеров – особенно тех, с которыми Вы знакомы лично. Что это за люди, что они делают, что думают?

Мне кажется, здесь есть два момента, которые важно отметить. Первый – это ответ на вопрос, что привело лидера к тому, чтобы стать клиентоориентированным, а второй – это то, как отличить клиентоориентированного лидера от не клиентоориентированного.

Говоря о том, что привело лидера к клиентоориентированности – я думаю, что это искреннее желание помочь другим людям. Все очень просто — это доброе сердце. Ведь на самом деле, я не знаю, как на Западе, но в России проблема сейчас не только в том, чтобы что-нибудь продать, но и в том, чтобы купить что-то хорошее. Например, лично я уже две с половиной недели не могу получить машину, которую оплатил, потому что лизинговая компания не может договориться с автосалоном. Сплошь и рядом, когда человек приходит с деньгами и хочет что-то купить, в 80% случаев в сфере услуг он не может этого сделать.

Возвращаясь к вопросу, что означает понятие «клиентоориентированный лидер», я вижу вокруг людей, которые по-разному к этому пришли. Один обладает хорошей эмпатией, он хорошо чувствует проблемы, беды и нужды людей, другой прочно связал в своей голове клиентоориентированность с финансовыми показателями, такими, например, как EBITDA, и для него клиентоориентированность – это способ получения прибыли. Третий просто не может без этого жить. По моему мнению, не так уж важно, как человек к этому пришел, потому что когда ты уже действительно прочувствовал и понял эту модель, то для тебя просто не остается другого варианта, кроме как жить и действовать клиентоориентированно.

Дмитрий, а как Вы стали клиентоориентированным лидером? В чем корни Вашей клиентоориентированности – в Вашем окружении в детстве, в воспитании, что повлияло на Вас, кто повлиял?

Я бы скорее назвал себя лидером, который пока только стремится к тому, чтобы стать клиентоориентированным – так будет правильнее. Социологи и психологи много говорят о том, что одна из базовых потребностей человека – это быть нужным обществу, в котором ты живешь. И чем больше у тебя бизнес, тем больше рычаг и возможность влиять на общество – ведь ты можешь влиять не только сам, но и через свою команду. Чем больше рычаг влияния, тем больше желание что-то изменить. Мой друг Артем называет это «геном служения» — так или иначе, у всех людей в той или иной степени развито умение и желание служить другим людям.

Вообще, «служить» — это интересное русское слово, оно немного по смыслу отличается от английского “to serve”, хотя во многом с ним созвучно.

Дмитрий, что Вы как клиентоориентированный лидер делаете в своей компании, как клиентоориентированность выражается в действии?

Сейчас я с клиентами практически не общаюсь, все это теперь делают мои сотрудники, хотя раньше я был очень вовлечен в процесс и многое что делал сам.

Есть такие люди, которых очень хорошо воспитали мама с папой – они сами по себе готовы жить, радоваться и служить другим людям. Они приходят на работу, устраиваются и служат клиентам той компании, в которую они пришли работать. Это редкость, мы всегда в поиске таких людей и очень радуемся, когда таких людей находим. А есть люди, в которых этого служения, сервиса и клиентоориентированности в генах, в воспитании нет – они пришли в компанию заработать денег, или просто отбыть время. И таких людей на рынке, к сожалению, большинство. Таких людей приходится заражать, инфицировать клиентоориентированностью, вовлекать в общее дело.

Я считаю, что основная задача лидера – это построить сильную корпоративную культуру в компании и набрать основных людей, задать вектор так, чтобы философия и политика клиентоориентированности были бы понятны всем на всех уровнях. Поэтому если говорить на уровне действий, то первое – это взаимодействовать с той командой, которая уже работает, и с ними продвигать, внедрять эту политику, а второе – нанимать новых людей и смотреть, кто будет стоять на первом рубеже взаимодействия с клиентами. Так, например, если говорить про официантов, я абсолютно уверен, что улыбающийся стажер обслужит Вас гораздо лучше, чем угрюмый профессионал с 10-летним стажем.

Возвращаясь к вопросу, что же делать лидеру – сеять правильные семена, набирать людей, которым радостно служить другим, и формировать из них сильную команду.

В ходе ежедневной работы в нашей команде возникает достаточно много спорных ситуаций, когда одни сотрудники отстаивают одни вещи, например, регламент, который был принят на собрании, а другие просят нарушить этот регламент – специально для того, чтобы сделать хорошо клиенту. Здесь всегда очень тонкая грань, где важно соблюсти баланс между интересами компании и интересами клиента.

Особенность нашего бизнеса заключается в том, что он событийный – чем ближе к дате мероприятия, тем дороже для нас вносить какие-то изменения.  И что в данном случае означает клиентоориентированность? Это возможность быть гибкими, подстраиваться, уметь быстро среагировать, особенно когда до начала мероприятия осталось двое суток или два часа. С другой стороны, для нас как для бизнеса все очень просто – чем ближе к началу мероприятия, тем дороже вносить изменения. Поэтому все регламенты написаны так, чтобы все было готово за трое суток. Поэтому клиентоориентированность — это всегда вопрос баланса между интересами компании и бизнеса в целом и теми требованиями/пожеланиями, которые выдвигает данный конкретный клиент, и моя задача – научить людей чувствовать этот баланс.

Я не знаю, чем должен заниматься клиентоориентированный лидер, но лично я занимаюсь тем, что стараюсь обучить балансу людей, которые работают в команде: как нам внутри сохранить хорошие отношения в команде, комфортные условия работы для сотрудников, и при этом выйти за рамки нашего заранее оговоренного регламента и пойти навстречу клиенту, оказав ему качественный сервис. Добрая половина моего рабочего времени занята именно этим.

Да, очень сложно придерживаться правил, когда создаешь магию для клиента. Еще один вопрос, который, возможно, вызовет волну размышлений —  или, возможно, Вы уже задумывались об этом – какое наследие Вы бы хотели оставить после себя своему бизнесу, своей команде?

Если я когда-то решу покинуть текущий бизнес, то я, конечно же, хочу воспитать команду преемников, которая смогла бы сделать для клиента сделать что-то лучше, чем мы делаем сейчас, и ставить более амбициозные цели, чем ставим мы.

Клиентоориентированность и сервис – это единственный ключ к гармоничному развитию бизнеса на долгие годы. Рынок сильно изменился: 10 лет назад, если ты просто сделал то, что обещал, это уже было хорошо. 5 лет назад на нашем рынке кейтеринговые компании могли конкурировать едой, посудой и прочими материальными аспектами услуги. Сегодня все ведущие компании предоставляют плюс-минус одинаковый набор опций. И это не только в кейтеринге, такая ситуация наблюдается на многих рынках.  Операторы сотовой связи похожи один на другой, страховые компании предлагают одни и те же тарифы, банки отличаются ставками на доли процента.

Есть два пути развития ситуации: либо ты делаешь наиболее удобный для клиента цифровой интерфейс, исключая человеческий фактор и возможность нахамить/нагрубить/опоздать и так далее, либо, если такой возможности «диджитализации» нет – а ее нет у многих видов бизнеса, в частности, у кейтеринга как у рынка сложных услуг, то единственный путь развития – это развитие клиентского сервиса. Саму услугу развивать уже практически некуда, поэтому сервис – это единственная зона, где можно двигаться вперед.

Дмитрий, каким образом вы измеряете уровень клиентоориентированности своей компании?

Мы пробовали измерять NPS, но не достигли желаемых результатов. Дело в том, что у нас достаточно сложная модель работы с клиентом – это всегда четерыхсторонняя сделка, где с одной стороны – мы, с другой стороны – event-агентства, с третьей – клиенты и с четвертой – площадки. Для того, чтобы сделка состоялась, должны совпасть интересы четырех сторон. Поэтому нам не понятно, как вести статистику и измерять лояльность, ведь сторон не две, а четыре, и на впечатление клиента влияют три участника процесса.

Если честно, степень клиентоориентированности я измеряю обратной связью после каждого мероприятия с помощью анкеты, и 97% мероприятий проходят на «отлично». В моем понимании это достойный результат. Также я смотрю на коэффициент возврата клиентов, насколько они возвращаются к нам для того, чтобы сделать новое мероприятие. В конечном итоге главный измеритель – это чистая прибыль компании, потому что так или иначе, есть только один конечный показатель, по которому можно судить о степени успешности бизнеса, и это чистая прибыль.

Дмитрий, каково Ваше видения развития компании на ближайшие 3 – 5 лет, как Вы видите ее развитие?

Сейчас у нас есть большой событийный кейтеринг и 4 свои площадки на 50, 100, 300 и 600 человек. В течение ближайших 3 – 5 лет мы планируем расширить количество площадок до 10, в том числе для проведения более крупных мероприятий до 3 – 5 тысяч человек – конференционные, концертные и банкетные. Через 5 лет я бы хотел видеть одну из площадок с гостиницей и собственным конференц-центром.

Linden Brown: Дмитрий, это очень вдохновляющая беседа и спасибо Вам большое за Ваш вклад в работу по изучению клиентоориентированного лидерства.

Линден, благодарю Вас за глубокие вопросы, которые заставляют задуматься — я как собираюсь в командировку, и мне будет о чем поразмышлять в пути.