Клиентоориентированность в медицине – сложные вопросы

В пятницу, 27 октября мы вместе с коллегой, Ульяной Сажиной, вели в бизнес-школе IMISP 8-часовой интенсив для руководителей медицинских клиник. Говорили о важности клиентоориентированности и ее связи с коммерческим успехом, разбирали 8 векторов клиентоориентированности и этапы строительства клиентоориентированной корпоративной культуры. Участники – практики, поэтому у них сразу появились вопросы относительно того, как применить полученные знания на практике.

«Нам за это не платят»

Значительная часть вопросов касалась того, как работать с сотрудниками, которые не желают меняться. Эта тематика особенно актуальна в тех областях медицины, где наблюдается дефицит кадров, и квалифицированных врачей подобрать крайне сложно. Концепция «нанимать людей с нужным отношением, а навыки развивать на месте» хорошо подходит для младшего и административного персонала – сотрудников колл-центра, ресепшн, административного персонала. Однако, этот подход не работает с врачами, у которых уже есть репутация, опыт и своя клиентская база. В результате дискуссии участники пришли к тому, что для того, чтобы мотивировать врачей на более клиентоориентированное поведение, могут быть эффективны следующие инструменты:

Уважение

Часто врачам, особенно «звездам», не хватает внимания и уважения со стороны персонала клиники. Индивидуальная работа с каждым, понимание, что важно для конкретного врача при работе в данной клинике, а также желание клиники идти на встречу пожеланиям врача – вот предпосылки для того, чтобы и врач пошел навстречу и был готов встроиться в концепцию работы клиники.

Что здесь может помочь? Мы нашли такие инструменты, как генеративные интервью, личный диалог с руководителем отдела персонала и персональные программы развития для врачей. Порой нематериальная мотивация может сработать лучше, чем финансовые инструменты. Эффективными могут быть делегирование врачей на обучающие программы, конференции, семинары и форумы от имени клиники может также стать фактором, показывающим врачу его значимость для клиники.

Сшивка целей

Если цели врача и клиники кардинально отличаются, сложно будет убедить врача лишний раз спросить мнение пациента о клинике или заполнить какой-то опросный лист. Участники интенсива единогласно пришли к тому, что если врач не видит своей целью долгосрочную работу в клинике, взаимосвязь между своей работой и успехом клиники и, наоборот, между успехом клиники и своей занятостью, а также качеством работы, крайне сложно действовать врача в общих интересах клиники.

Среди инструментов, которые могут помочь достижению этой цели, участники отметили стратегические сессии с участием врачей, вовлечение врачей в создание стратегических планов. Важно, чтобы это были не навязанные сверху, а ими же созданные планы, а также разделение ответственности за результат, в том числе и финансовый – как в виде плана мотивации, основанного на общих результатах клиники, как и в виде передачи небольших пакетов акций врачам. Кстати, такая практика используется многими компаниями и в других отраслях для того, чтобы сделать каждого сотрудника сопричастным к общему результату.

«Мы не продавать пришли, а лечить»

Многие из участников сошлись на том, что большой проблемой в медицине является сопротивление врачей самому слову «продажа» и, соответственно, нежелание со своей стороны что-либо продавать. С другой стороны, коммерческое руководство клиники мыслит терминами продаж и прибыли – в результате возникает недопонимание и сопротивление со стороны врачей. Подробнее разобравшись в вопросе, участники нашли два аспекта.

• Первый – это искренность врача. Врачи искренне хотят и считают своим долгом и своей прямой обязанностью рекомендовать те процедуры, методы лечения и препараты, которые могут помочь пациенту в его конкретной ситуации. По сути дела, клиентоориентированность как желание поставить здоровье пациента во главу угла – это сама суть медицины. Если врач искренне уверен в том, что он рекомендует, и верит, что он делает благое дело для пациента, никакого сопротивления не возникает. Врач будет профессионально и обоснованно рекомендовать пройти обследование или получить дополнительную консультацию у коллеги, который работает в данной клинике.

• Второй аспект – это искренность клиники. Если клиника дает врачу возможность рекомендовать то, что важно для пациента, а не навязывает «то, что нужно продать в этом месяце», и со своей стороны слышит, почему врачи не готовы рекомендовать ту или иную процедуру в рамках своей клиники, и меняет ее или заменяет на то, что действительно важно пациентам – возникает эффект синергии. В противном случае сопротивление врача и нежелание что-либо навязать пациенту будут иметь обратный эффект.

«Это же куча денег»

Многие из вопросов, которые мы обсуждали на интенсиве, были связаны с объемом инвестиций, которые необходимы для развития клиентоориентированности. Пришли к тому, что небольшая клиника поначалу вполне может обойтись полностью своими силами или инвестировать ресурсы только в консультации и обучение, всю остальную работу проводя самостоятельно.

«Бегите к цели. Если нет сил – идите к цели. Если и на это нет сил – ползите к цели. Если даже на это нет сил – просто лежите в направлении к цели». Даже точечные усилия в сторону развития клиентоориентированности принесут ощутимые плоды, если они вплетены в общую стратегию компании и прилагаются регулярно и в нужном месте.

Если у компании нет системы сбора обратной связи, даже первые попытки «на коленке» собрать обратную связь и что-то сделать по ее результатам принесут ощутимые плоды и дадут пищу для размышлений. Если компания никогда не обращала внимания на то, что чувствует клиент, приходя в клинику, даже простой звонок в собственный колл-центр может подарить важные инсайты, а тайный покупатель даст понимание того, что происходит в клинике.

Если никто из руководителей никогда раньше не задумывался о том, как качество потребительских впечатлений влияет на финансовые показатели, на рекомендательную активность и на качество отзывов, регулярный анализ взаимосвязи способен многое изменить. Если клиника никогда раньше не делилась с клиентами информацией о том, как она отреагировала на жалобы, простое введение практики информирования клиентов о реакции на жалобы способно сгладить негатив и стать инициатором важных изменений внутри клиники.

Есть методики измерения и бенчмаркинг, которые в первую очередь созданы для крупных компаний, но основные принципы клиентоориентированности важны для любой компании и клиники, вне зависимости от размера.

«Всего так много, с чего же начать?»

По итогам интенсива участники единогласно пришли к выводу, что клиентоориентированность – это в первую очередь система – система ценностей в компании и система действий, которые являются следствием этих ценностей.

Важным выводом стало понимание того, что начинать следует сверху. Если руководитель компании разделает эти ценности и сам является их приверженцем и на своем примере их демонстрирует, концепция будет жить и развиваться в компании. Если же руководитель стоит на позиции «сделайте мне клиентоориентированно, а я посмотрю, что у вас тут получится» — все инициативы в этой области обречены на провал. Поэтому первый шаг в развитии клиентоориентированной корпоративной культуры – это убежденность руководителя в том, что именно клиентоориентированность станет залогом процветания клиники на рынке и источником лояльных клиентов.

Нам показалось, что выводы, которые сделали участники интенсива, имеют отношение не только к медицине. Те проблемы, которые обсуждались на встрече, актуальны и для многих других отраслей, и сложности, с которыми сталкиваются компании при развитии клиентоориентированности, во многом схожи. Было бы интересно сравнить отраслевой опыт и сравнить, как на те же задачи смотрят представители других рынков. Поделимся своим опытом и мнением участников после работы с другими отраслями!